柳传志清华管理学院演讲：怎样做个好总裁（二）

    下边就讲讲关于管理三要素的问题。在一个企业中，当总裁在环境问题解决了以后，应该怎么做好管理问题呢？联想有一个管理三要素，因为管理的教材内容非常之多，但是都有各自的说法。但是于我看来，办好企业有点像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是北坡上，还是南坡上，只要能爬到山顶就是好方法。其实这些理论也大同小异，关键在于怎样去归纳它。为什么一个企业要有一个自己的理论呢？就是你的这支队伍总不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，队伍发散是不行的。所以在自己这个企业里，假如再有若干个事业部，有若干个子公司，必须要有共同的语言，管理的语言。无论企业做的好，还是做的不好的时候，都要有对的上的语言以方便经验的交流。于是，就要有自己的一套管理理念，这也就象放一个东西的柜子，大家都知道，剪子、刀子这些零碎的东西放在哪个抽屉里，衣服放在哪个抽屉里，这样的话，我们便于内部交流，这就是我们联想的员工上下都知道的管理三要素的原因。
 
    这三要素的第一点就是建班子。建班子本身实际是两个问题，班子的重要性我就不再多说了，就是做好班子的关键在于解决好两个问题：第一个是 1＋1＜1的问题，第二个问题是1＋1＜2的问题。

    1＋1＜1是什么意思，前边那个1就是总裁，加上后边的班子，甚至比你一个人管还糟糕。这很可能是因为你的班子里有宗派，有各种各样的纠纷性的问题。纠纷的问题存在，那还不如不要班子，这就是1＋1＜1的问题。1+1＜2就是有了这个班子了，果然就比你一个人强，但是你调动班子的积极性不充分，本来应该大于2和远大于2，让班子形成一个合力，结果却是你做不到。所以我们着重要讲的是这两个问题。

    1＋1＜1这个问题，分两种情况，一种情况就是把你调到那个单位去，那个单位以前就已经有宗派了，这时候问题很难解决。这种情况在国营企业还是很多的，我们调查过，宗派问题对某些国营企业是一个先天的问题，怎么讲呢？就是国有企业的总经理，要退休前到了59岁，他不能走褚时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变，在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是破格选拔跟自己的感情非常要好的人来提拔他。这确实对企业的老领导者个人会有好处，可是第一把手这么做，党委书记看的很明白，也会这么做，他也选拔一个亲信来提拔，然后第二把手也这么做，这样有两三个人这么做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。有了宗派以后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了，说的东西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系统，到了这种时候，这个企业便相当难受了。

    如果你所在的企业已经不是一张白纸，而你是调到那儿去处理问题的话，这个问题不是我们今天所谈的，这不属于科学型的问题，是属于艺术型的问题，那就要看你本人有多大能力，这种问题就很难解决。现在我讲的是你在一个新的企业，或者说在这个企业里边海没有这样的问题的时候，你怎么去做呢？

    核心的一点就是第一把手本人，是不是把企业的利益放在第一位，你如果能够做到把企业的利益放在第一位，将话能放在桌面上说，这个问题就好解决，你就会制定出一系列的做法，一系列的规章制度，以保证企业不产生这样的问题。联想就有些笨办法，有一些土办法，但是最起码让大家知道，在公司里对什么样的事情是深恶痛绝的。

    比如联想有规定，不许子女进公司，不管你的子女是学什么的，是不是人才，是不是优秀，全不能进联想。这里边是有道理的，像我们是计算所出身的，我们的几个老副总、董事长的子女全是学计算机的，如果没有这个说法就全都可以进联想。进了公司以后，夫妇本来就在公司里，然后子女再进公司，子女之间再联姻，那就管不了了。所以这个是绝对不可能允许的，而且真的子女进公司以后，对其他年轻人的发展会有影响，人家也会觉得不公平。所以在这点上，我们特别注意。还有一点，就是在社会上，有些大的用户及各种各样的社会关系，都会推荐他们的子女或有关的人到公司里来。现在这是很正常社会现象，对于这个情况，我们怎么做呢？第一，我们要对这个人进行笔试，考试通过后，要有三个副总裁同时签字来保证这个人才能作为一个特殊情况进到公司里来，这就表示不是任何一个人的私人关系。而且我们绝不通过这个孩子跟他的家长进行特殊联系，就是说，他家里比如说你是税务局的负责人，但我们绝不经过他的孩子跟他联系，要不然的话就会出别的问题。

    我记得 85、86年的时候，就是中关村一条街上有最早的几间公司。其中有一间公司的老总介绍经验的时候讲到，在他的公司里边，什么税务局长、工商局长等等的子女全都在他的公司里，还有一些副市长的孩子，他做事怎么样玩的转。可两个月以后他就不这么说了，为什么呢？每一个小孩都是一尊佛爷，都了不得，谁都碰不了，你碰了他，他后边的家长就让你玩不转，所以整个公司就没法管。所以，这点其实也是非常重要的一块。联想可能会有很多问题，很多是我们认为目前时机不到，我们不能管的，但是绝没一件事是我们想管管不了的，所以公司里边决不能形成这种带有宗派性质的东西。

    在我们公司里，比如同事之间的关系，上级和下级可以要好，但是绝不能用公家的事情来表达你自己个人的感情，这点也是我们特别强调的。我记得在 89年、90年的时候，有一次过春节我回父母家，父母家是一个挺大的家庭，有姑姑、叔叔等等。有一个姑姑就说，他的孩子曾经想走后门进联想，后来没走通。但是她告诉我，她孩子同班的同学就有人走后门进了联想的，叫什么名字，说的很明确。我回来一查，确实有其事，后来我才发现，那一个阶段，我们人事部的经理是从院里的一个副局长调过来的。虽然我们再三的讲，但他对这种事仍然不当回事，他不以为联想说的这件事是很认真的，结果进了一大批各种各样的关系。后来气的我大发脾气，拍桌子打板凳，在4次不同的场合我都要痛骂这件事情，不管当他面也好，不当他面也好，一直说了四次，以后这个风气才杜绝下来。他们不知道我们是真的对这种做法深恶痛绝，很多单位对这个东西不当回事，其实这对企业的发展是极其要命的一件事情。

    另外在很多企业里边下级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，这种情况很多，而在联想这种情况确实是很少，几乎没有。至少我自己从没发现，因为我们这里有个明确规定，就是当第一把手和第二把手，或者他的下级发生了无原则纠纷的时候，第一次我们会毫不客气地把下级调走，或者按照第一把手的要求调走，或者是降级，不允许无原则纠纷存在。但是处理完了以后，跟这个第一手说，这件事给你留下了一个印象分，如果经调整，新换了人，一旦再有这个情况，你的位置就要注意了。这样一来，每个人都会很小心的注意上下级怎么能够配合好。这种做法未必科学，但是解决了一个什么问题呢？解决了无原则纠纷，一会儿都不能让它存在，否则一个企业里像打仗一样，随时都有无原则纠纷产生，马上就会带来大的问题。刚才我讲到 95年联想香港联想大亏损，实际上总经理和他在香港的部属在某些方面的无原则纠纷也是起了一定影响的，所以企业里不能允许这个。这件事情在联想，由于整个公司的风气好，所以都是能做的通的。

    下边我再介绍一下， 1＋1如何＞2的问题。1＋1＞2就是对班子的成员如何进行调动积极性的问题。激励一共有两种，一种是物质激励，一种是精神激励。这里我就不多讲班子里成员的物质激励了，主要讲精神激励是什么。

    大家想，假如一个人是班子里一个主要成员的话，基本上要做到三条我觉得就可以了。第一就是在这个班子里他要有责权利相统一的一个舞台，这个要能够得到保证。这就是说，他要明确，他的工作和整个大的战局是什么样的关系。他必须要知道自己负责的这块业务在大战局里是一个什么关系，自己的管理资源是什么，有什么条件。也就是让自己来管理，做好了怎样，做不好怎么样，他心里要明白。这时候，这个人感觉就不一样了，因为他有一片自己的舞台了。但是第二点，就更进一步了，就是这个舞台怎么给的呢？是用一定的规则方式给的，而不是第一把手随意给的。举一个例子，我们香港的那个合作伙伴，在分配认股权给员工的时候，他在私下告诉员工给你多少股，分配的数量未必少，但是这些香港员工虽然拿了认股权但未必把自己当主人，他完全觉得是从老板兜里拿的，是一种恩赐，这就不行。因此，应该有一套规则，我们共同来参与制定这件事情，如果规则有了，而且定规则的时候，是每个骨干签字认可的，你想这是什么感觉，这时候主人的感觉就出来了。所以，很多总裁很能干，他自己定下来该怎么做，他说完了，员工就去做，这可以。但当总裁不说的时候，员工就完全是一种被动的情况，你又要员工主动，又要按照你这么随意性的去处理，那可能是做不到的。如果能像我说的这样，企业里边这个第一把手跟下边的员工之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的就不是齿轮，不是螺丝钉，员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步，能做到这样，这个企业活力就非常大了。

    大家知道，我们今年的利润增长了 135%，机器卖的非常好，跟我们的促销活动有很大关系，我们去年在全国300个城市做了巡回展示。我们有一套关于联想微机和建设Internet网的培训管理方式，这个方式做的非常周密，而且300个城市的展示做起来都不走样，做的非常漂亮。我到西安去的时候，西安分总部的同事告诉我，他们派到延安去做展示工作的同事，出了门就发生车祸，人也受伤了，车也坏了，但他们依然能够按时按点的到达目的地去开展市场活动，这件事情给了我们很大的启发。没有人逼着他们那么做，员工完全是一种自觉的行为。我们在惠阳有一个生产基地，有30多万平米，非常漂亮，整个的园废没有一片废纸，没有一口痰和果皮，非常干净。有一次我陪着一个参观团去参观的时候，我刚介绍完我们的园区多干净，一看前面地上有一个烟头，刚说到这里，就有一个女工跑过来，把烟头立刻就捡走了。为什么我挺感动，因为在94、95年我们建这个园区的时候，我亲眼见过这些工人，有 贵州 的、 湖南 的，来自五湖四海，这些工人到广东干嘛，就是打工挣钱的，有什么主人意识。当时甚至有的形成帮派，双方对扔瓶子，就那么一个状况，可两三年以后就变成现在这个样子，因此管理者本身确实要充分发挥它的主观能动性。98年的时候，我们工厂对面的山上着了山火，火势很大，一直就烧到路边，眼看就烧到厂子里了，结果工人和领导一起出来拼命救火，把火堵在了马路对面，没有过到工厂这边来，没受损失。当时，也没有人强迫员工这么做，我觉得这也是非常了不起的事情。

    那么这些到底是怎样形成的呢？就是我们这个园区的领导同事，他们能根据当地的情况充分发挥自己的主观能动性的结果，所以只有这样，这个企业才真正能够把人的积极性调动起来。那么是不是能做到 1＋1＞2这点，一定要这个企业的第一把手将企业的利益放在第一位。那么这个事情有没有什么妨碍呢？还是有妨碍的，有两点妨碍着领导者做不到这点，第一点还是机制的问题，如果企业的机制决定了，比如说不是现代企业管理制度，有关部门随时可以将第一把手调来调去，这个第一把手会有什么感觉？大家经常可以看到，某某部的副部长退休了，就到哪个大企业去当第一把手，原来的第一把手就下来，在这种情况下，第一把手可能想的更多的是怎么能让我在企业里做的时间更长，让企业离了我就不行，而不是像我们刚才说的，怎么去发挥更多员工的积极性作用。这时他就会把他的权利相对集中，使企业离了他就更乱，这时候当然就谈不上什么1＋1＞2了，这时候是机制的制约问题。还有一种情况，就是有的人本身就有一种特殊的权力欲，比如一些小企业的创始者，他自己办企业的时候，他就是要过管人的瘾，他不要企业做大，那就是另外一回事了，由于他自己就是主人，那就无所谓了，所以企业的利益要放在最高位置的时候，就能够形成班子，这是形成核心力量的一个基础条件。

    另外，在建班子的时候有三个难题。第一个难题，就是班子成员不合格的时候怎么去调整，大家如果做过企业，会经常遇到这个问题；第二个问题，班子里有不同意见怎么办？第三个问题，就是班子的整体素质怎么提高？对于第一个问题，有一点一定要做到，就是在一个企业里建班子的时候，第一位的是以德为主，这点要很重要。德是什么呢？在我们这儿的定义，就是领导者能不能把企业的利益放在第一位，这就是德的标准。如果不把这个德放在第一位，很多事就比较麻烦，为什么呢？应该讲，企业要由小变到大，班子本身的调整是必然的，如果这个人本身确实是要不择手段的为自身谋取利益，将来一定会出毛病。像刚才我举的哪个进口部经理的例子，如果这样的人在班子里处于重要的位置，甚至用企业的利益来作为一种要挟时，将来对班子的调整就会带来很多麻烦，因此必须防患于未然。当然，德才兼备最好，实在不能得兼的时候，应该将德放在第一位，这是第一点。第二点，在班子更迭的时候，要注意把话放在桌面上说，就是当某些成员不合格的时候，要明确的告诉他，有时候时关着门两个人说，有时时当众说，但一定摆在桌面说，绝不能不说。我曾经见到一个国有企业调整领导者。当部里边的领导去企业谈人事调整的问题时候，正好我在场。整个调整过程，完全是以一种起哄的方式进行。部里的领导对企业领导人说你做的还不错，但是另外一个地方更需要你等等，类似这些话，要把他调离，当时在大会上这个人一声没吭，会后，他喝酒喝多了，我当时在场，说了很多很难听的话，等于是破口大骂。我当时就觉得特别奇怪，这个企业没做好是板上定钉的事，外边人一看肯定是没做好，国家投了这么多钱，但总是亏损，完全没有达到预定的目标，作为企业经营者有什么可骂的呢。原因就是多年以来，对这个企业的领导者一直就是哄的方式，就做不到把话放到桌面上，为什么不能把话放到桌面上说呢，这里面是不是因为第一把手本身也有因为不能把企业利益放在第一位而在后面被人拿住的东西呢？所以第一把手一定本身要正，然后你再注意这两条：选人重德，再有一个要把话放到桌面上说，在调整上就不会有太大困难，我们联想在做这方面事情的时候，屡试屡应，不会有大的困难。

    第二、关于班子内有不同意见的问题。班子里有的时候会有意见的不统一，甚至班子里面比如说七人，四个人一边，三个人一边。这种情况如果非要靠投票去解决总不太好，这时候我觉得要注意一点：把话从根上说起，从原则的地方说起。因为大家的利益归根到底都摆在桌面上，这个企业利益是什么可以说得清楚，我们可以从这儿一点点往下拨，这时候问题就好解决了，比如象我们的认股权证这个问题的解决就是这样，当初，对于认股权证给什么样的人，不给什么样的人，是全员持有，还是骨干员工持有，有不同的意见。这时候大家就可以分析，到底认股权证是用来干什么的？为什么要有认股权证，主要是为了激励员工让企业有更好的发展，这时是骨干员工起的作用大，还是一般员工起的作用大？当然骨干员工起的作用大，因此就应该有一个倾向，但是没有一般员工的行不行呢，不行，因为企业内的空气会非常干燥，稍有个火星，就会打架，因此空气应该湿润些，因此普通员工也应该有，只不过少点就是了。从根上把问题想清楚以后，具体问题还是好解决的，这个我们也试过。凡是问题想不清楚，就退到更高的一个原则的角度上去考虑，这是第二点。

    第三、怎么样来提高班子的集体素质呢？对于这个问题，第一把手要注意方法，我们采取的方法是，当班子成员素的质比较低或者能力不是很强的时候，或者企业规模比较小的情况下，可以采用指令性的方式工作，指令性的就是一把手说了算。一把手应该想的更多，一把手也要拿出主要的权力来以你说的为准。当情况逐渐发生变化时，班子的成员也逐渐成熟起来，一把手可以将指令性方式变成指导性方式，指导性的方式就是大家一起来讨论，你先提个意见大家针对你的意见来讨论，最后定下统一决策。班子成员可以也应该参与意见，这叫指导性的方式。如果再进一步发展，象到了联想今天的规模，干脆就是参与型的方式，也就是将要解决的事情谈清楚，大概是什么情况，然后以班子里其他成员的意见为主，作为一把手则积极参与，以大家的意见为主。现在我好象是个制片人，年轻同志是电影导演，片子怎么拍，以导演的意思为主，制片人只表示大方向。如果真是这样的话，班子成员的层次、素质就会越来越高，这个是要考虑阶段性这个因素。

    总之，用这样的方法就会不停的提高企业员工的素质，也会使年轻人一层一层的涌现出来。美国花旗银行的董事长在退休的时候，到我们公司来参观访问时，跟我有一段对话给我的印象非常深。他说，对他业绩的考察，应该是退休五年以后美国花旗银行的股价。我觉得这话说的好极了，我也把它记在心里，同样，对我的评价也应该是将来我退休五年以后联想的股价而不是今天联想的股价，这样就会使我们更注意对年轻人的培养。这些都是建班子的问题。

    第二、关于定战略。定战略我讲的简单点。联想对定战略极其重视，而且我认为这是我们做的比较好的一部分。

   一般我们采取五步法来定战略。第一、要有一个愿景；第二、要有一个战略路线，然后要有一个中远期的目标，远期目标，再是近期的目标，然后分步实施，来进行调整，大概分了这么几步。

    联想的愿景是什么呢？非常清楚，我们要做一个长期的有规模的高科技企业，联想寿命要长，要做上百年，甚至几百年，要有规模，要能够进入世界 500强，要能够做的更大，另外一定是个高科技企业。这个高科技企业有前提，我指的是上市公司，不是指的控股公司，控股公司将来有可能突破到其它业务范围。第二、中远期目标，我们在1996年定的，联想2000年的目标是要实现30亿美元的营业额，一亿美元的利润，要做到中国第一，亚洲名列前茅，世界榜上有名。现在我们的营业和利润都没有问题，都会做到，而且还会略有超出吧。我们2005年的战略目标时要做到100亿美元的营业额，为2010年时进入世界500强做好物质准备。

    第三、关于路线的问题，也就是怎么样去制定路线。路线是五步法里最重要的一步，到底企业做什么和不做什么，当然要有一些基础材料，什么基础材料呢，当然是世界和地域的政治经济形势，这方面的问题在企业规模大的时候非研究不可，象亚洲金融风暴，象纳斯达克股市的情况，等等这些情况都要进行研究。同时，要研究企业内部的资源能力，要进行审视，这个当然就更重要，要研究清楚企业内部资源是怎么个情况，形成企业产品价格链的各个环节、企业核心的业务流程、核心竞争力等等，这些都要进行分析。第三、要对行业进行分析，到底我们这个行业是个什么样的发展趋势，这点也非常重要。第四、对竞争对手要进行分析，这个分析完了以后，你就可以制定战略路线了。

    联想的战略路线是五条，我简单的说一下。五条里面的第一条，联想要在信息领域内多元化经营，联想在 93、94年受过房地产、炒股等的诱惑，我们立刻就研究，到底我们企业该不该做这些事情，我们的优势在什么地方，研究清楚以后，我们就定下来了，联想只在信息领域内多元化经营，所以我们就没炒过股，炒别的公司股票，从来没做过，也没有经营过房地产，因此在房地产大潮过去以后，很多高科技公司，都受到了这方面损失的时候，我们没有，原因就是把这个事情想的比较清楚。二、海外和国内同时发展的时候，以国内为主。这主要是因为分析了我们这几年打仗得胜的主要地方，主要在于本土优势，这里面有很多具体内容，由于时间的关系我就不再多讲了。当时，我们到台湾去参观的时候，台湾的一些IT企业，他们的研发能力、生产制造能力相对都比我们强，但是台湾几乎没有厂家在海外是打品牌的，大部分都是做OEM，之所以这些台湾厂商打不出品牌，没法用自己的品牌跟美国的企业来抗衡，因为品牌战确实是综合经济实力的较量。当时，我们就分析，台湾IT厂商为什么没有在与国外的厂商打赢品牌战呢？是因为他们本土没有保底市场，日本跟美国有广大的本土市场才有可能形成一个全球性的公司，因此，我们就更要充分利用本土市场的优势，所以我们就定了这条战略路线。三、贸工技的道路。对于这条路线，有些社会人士认为联想不重视技术，其实不是。其实贸工技不是表示一个权重的排序，这条路是我们自身发展走的道路。联想在84年成立的时候，又没有风险投资，靠20万块钱怎么搞科技开发，当时的猪肉比今天的猪肉便宜，但是当时的微机比今天的微机可就贵多了，当时微机要七万多块钱一台，所以那些钱根本不够开发，所以这就逼着我们要通过做贸易来学习管理，以积累资金，这条道路是我们总结出来的道路。四、关于产品技术和核心技术的问题，这个也引起很多人争议，因为很多人认为联想没有技术，或者说没有核心技术。其实对于核心技术这块，企业要很慎重的来发展，仅靠大量的投资还不算，还要有强大的市场运作能力才能保证核心技术价值的实现。我举个例子，92年、93年的时候，IBM、 摩托罗拉 和 苹果 三家公司，为了与Intel跟微软的“Wintel”系列进行竞争，就开发了一个“PowerPC”。 要讲性能价格比，专家们一致认为三家联手做成的“PowerPC”，要比今天的“Wintel”系列PC强，但是由于市场运作不成功，因为Intel跟微软他们在PC市场的利用兼容性方面做的势能非常大，很难被替代，结果三家公司花了上百亿美元开发的产品最终还是夭折了。所以凡是要做核心技术的话，就不能仅仅研究技术本身，你还要考虑到自身有没有相应的市场运作能力。我参加863的顾问会的时候，跟一些老的院士们谈话的角度就可能不同。这些老先生容易谈的是什么呢？他们更容易谈这个东西技术水平怎么样，做的出来做不出来。而我先想的是，这项技术形成的产品卖得出去卖不出去，钱收得回来收不回来，不想这个，做完了技术钱从哪儿来呢？所以实际上技术研发是要通盘考虑的。而产品技术是什么，产品技术是根据市场的要求，把成熟的技术集成成型的产品，而我们对市场的需求，体会的最深刻，所以在产品技术方面可能目前比较适合我们，先用这种方式来取得利润。

    我举个最典型的产品技术的例子。象彩色电视机，在 90年代初的时候，满街全是日本的产品，今天中国的市场上，国产 彩电 则了占主要部分。其中有一个原因，就是国有厂商在产品技术上打了一个翻身仗。由于日本的电视发射台功率比较大，所以它的电视机的高频信号的接受部分不要求那么强，而中国的发射台功率远没有日本那么强，因此国产厂商就要把高频接收部分做的更好一点，花的代价大一点，性能也就更适合国情。另外，中国的电网电压不稳，把电源这个地方加强一下，提高一下它的性能，就会使整个国产产品在边远地区更受欢迎，这实际上就是产品技术的一个具体体现。

    象联想最近卖的最好的一种机器叫天禧电脑，就是一键上网，一键上网什么意思呢，就是你买了我这个电脑以后，不要再装软件，不要再装卡，不要到电信局去登记，买回来我全给你做好了，按一个键就上网，技术难度很大嘛，当然有 20多项专利，虽然不属于核心技术范围的东西，但是确实能够解决用户买回去以后使用的问题，所以销售的比较好，所以象我们这样的企业，先把产品技术这个关做好，然后跟市场部门结合紧，建立联想研究院，用产品技术赚的钱来扶植我们的核心技术。

    第五、融资的问题。联想现在的市盈率，大概高在一百倍左右，在世界 IT产业算的上最高的，甚至比Cisco还高，那是什么原因呢？这个跟我们的做法有关，我们大概注意了三点，第一点，除了自身的业绩要好外，透明度要高。企业内部怎样运作的，你要向投资人交代清楚，你的好处坏处都要说明白。在香港，上市公司是半年宣布一次业绩，而联想是依据美国的个标准三个月宣布一次，及时的将公司的情况向外界公布。另外对一些大的证券商、投资者，我们甚至把它请到我们内部来参加我们的一些重要会议，看我们怎么讨论这些问题。这个可能又是中国红筹股公司短腿的地方，中国的某些红筹股公司，最容易被人看为是黑箱操作，原因就是不透明。但是透明是要有实力基础的，公司内的事情确实是能告人的，你才能够透明，这是第一点。二、我们坚决不造梦，上市公司，原来有一种说法，要 包装 ，要给人说未来两年的梦想，为什么要说，为了公司在股市上好套现。但你今天套了很多现钱以后，两年以后你许下的诺言兑现不了就麻烦了，这点是我们特别注意的，我们坚决不造梦，说了一定能做到。我们每次在季度业绩公布时，说联想下三个月要造成什么样，到时候我们一定做的会比当时说的更要好，使得人家坚决相信你，使得你一说了他们就相信你们，甚至你还没说他们就相信你。这点我觉得是非常重要的。今年我们配过一次股，大概从股市上拿回来20几个亿。配股的时间是什么时候呢？当时，联想与李泽楷的盈动要宣布一项合作，我们当时考虑，到底是配股在前还是宣布合作在前。由于当时正是网络股热的不得了的时候，如果宣布合作以后再配股，股价有可能会升一大块，按常理应该是先宣布合作，后配股。可我们一致研究以后，都认为应该先配股，后宣布，如果宣布合作后还有利润增长就让给投资者，这样对企业的长远发展有利。果然在我们配股的时候，股价是16块钱左右，当我们一宣布合作，股价长到了32块钱，也就是如果我们那时候配，我们能多换回一半的钱，但我们没有这样做，有点心疼吗？还是有点心疼，因为钱太多了，差了整整20多个亿。可是我们后来觉得，当时我们没有那样做，而是将利益让给投资人时明智的。今天，当网络股哗哗往下掉的时候，没有任何人说我们一句坏话，都认为联想做事还是非常替投资者考虑。你要办个长期的公司，就必须以不能造梦作为指导思想，所以我觉得不造梦，不说空话，代投资人考虑这点很重要。三、要注意宣传。这里的宣传是指我们除了重要的发布业绩以外，对股市上的一些重要情况都及时表示自己的态度。另外，每年我们要到全世界去做两次路演。我自己要亲自到英国、到欧洲，然后到美国，平均一天要访问七个投资者，大概要访问十天，我自己要访问70个投资者。给他们介绍公司的情况，回答他们的问题，听他们提意见等等。这样使得投资者心里有底，这时候你就可以感觉到，投资者真正关心的问题是什么，所以我们的市盈率才很高。

    联想在制定战略的时候，总的指导思想是这四条，第一、循序渐进，联想贸工技的道路也好，产品技术往核心技术转化也好，这些都是循序渐进的做法，不仅仅要看准河对岸的目标，而且要想渡河的方法，一步一步地来做。第二、外延式发展，我们很少用点式的方式开展新的业务，都是做了这个业务以后，在相近的业务领域慢伸一腿，一步一步的往前做。第三、说到做到，定战略的时候目标要留有余地，说了一定要做到，这是我们公司的一种企业文化。第四、制定路线以前，要反复分析和小范围试验，制定以后要义无反顾地去做，做的要坚决，用我们的话说，在不明确路况的情况下，看不清楚前面是草地、泥潭还是坚实的黄土路的时候，要小心的踩上十步二十步，分析路况，看准了以后，撒腿就跑，跑的时候不要犹豫。最后一个是带队伍。带队伍跟战略制定是密不可分的，在制定战略路线前，要审视公司内部的资源能力，这个主要是体现在带队伍方面。带队伍实质上有这么几件事，第一、如何调动人的积极因素，激励措施是什么。第二、光调动是不够的，员工没本事也不行，怎么去培养他，发现新人，培训新人，这是第二点。第三、怎么能够有序的工作，也就是说，怎么使机器有序地协调，效率高，这是企业的组织架构，规章制度方面的问题。

    因此联想的带队伍由五个方面组成，一个是企业的架构，第二、规章制度，第三、企业文化，四、激励方式，再下面是培育人。我这儿就简单的说两点吧。一个说规章制度，一个是企业内部的一些原则。我特别想强调的是，诸位将来做事的时候，如果要定规章的话，要先简后繁，不定则已，定了一定要做到。

    我们在公司成立之初，定了几个天条，天条的意思就是谁违犯了绝对不行。到今天形成一项项的制度，这些制度定下以后一定能做到，从 90年到现在绝没有虚说的情况。90年以前，我们公司有五个年轻同事，由于不遵守公司的规章，用不合法的方式谋取个人利益，被送到了司法机关，判了刑。现在前四个人都出来了，出来后的第一件事情都是来向我们表示道歉，然后再表示感谢。为什么道歉呢？因为话都说在桌面上了，没有任何一件是没说清楚的，什么事绝对不许做，应该怎么做，年年反复讲，你这么做明显是不正确的。感谢是因为什么呢？因为现在判的刑较重，贪污八万块钱就要判八年，这个对年轻人一生都会有很消极的影响。所以，一方面我们要坚决将犯错误的人送进去，另一方面帮助他减刑，一直要减到一两年，能够让他接受教育。这些人后来出来以后，做的都不错，有一个还成了一个比较大的企业的负责人，还有一个同事回到了我们公司来工作。这就说明，定了规矩以后，就坚决要执行。

    另外，我再举个例子，像开会不许迟到，这本来是个很小的事情，但是在我们这儿要求的特认真。因为开会的机会太多，要是总有人迟到的话，都有的事情那就都议不成了，所以我们定了规矩：只要你不请假，不管多重要的事情，那都不能的迟到，迟到就要罚站，罚站就一定要站一分钟。罚站的方式是把会停下来，大家看着你站一分钟，像默哀似的很难受。第一次被罚的是我们的一个老领导，原来计算所科技处的处长，很好的一个同事，他第一次开会被罚了，罚的时候我跟他说，老吴你今天赶上了，你今天就非站不可了，很对不起，今天你在会上站一分钟，晚上我到你们家我给你站一分钟，他站了一身汗，我也出了一身汗。但这个事情就这么坚持下来了，我自己这么多年被罚过三次，其实应该讲成绩很不错了，因为我开的会多。也有很多意外的情况发生，比如说我被关在 电梯 里边了，没人能够通知你，去通知请假，这种情况都可能发生的。但是为什么要说这个事难呢？定这个制度的时候，联想才几百个员工，今天一万多人了，这些年轻同事，从大学毕业出来，从社会上来，谁会把这样的制度当个事呢，迟到不是很平常的事嘛，因此必须要经常宣传，还年年就有被罚的，年年就有很尴尬的场面，这样一件事情才能进行得下去，所以规章制度的事情，做了就要非常认真地执行并宣传。

    第三、关于激励方式，我在这里主要讲物质激励，当然对联想最有特色的就是认股权证。认股权证与刚才讲的 35%的分红权不是一回事，那个是控股公司的，这个是上市公司的。根据香港联交所的规定，公司10%的股份可以拿出来做认股权证，作为期权奖励员工。现在我们有74亿股，10%就是7.4亿股，这是一个很大的数量。如果奖励的时候，股价是两块钱，奖励拿到了以后在五年之内，分五年来付。到第五年的时候如果股价是一百块钱，那么拿了10万、20万股的这些人，就变成了有上千万的资产，而这种情况在我们这儿已经实现。但大家知道，当我们定认股权的时候股价可能是一块多，两块多钱，如果没有分股的话，按当时折算的话，现在的股价应该是20多块钱，所以确实有不少年轻同事在这方面有了很大的物质上的收入，这是非常好的事情。怎么好呢？确实要告诉社会各界，中国的年轻人致富不一定就非要去做房地产，不一定非要炒股票，做科技人员一样能够发家致富，这一点我希望我们真能做个好榜样。

    关于企业文化，我也不多说，我只说一条，关于联想的入模子问题。联想强调要入模子，就是要把员工个人的追求与目标融入到企业的事业目标之中来，那么大家说这还叫以人为本吗？我们认为这依然是以人为本，因为在一个企业，员工不把自己融化到这个企业之中，这个企业就不能形成力量，但是企业这个模子是可以通过员工来改造的，我们公司内有不少国外来的人，还有 160几个是清华大学毕业的，其中MBA大概有十几个，这些年轻同事到了我们这儿来以后，都在改造模子上起了很好的作用，模子是我们大家的。但是你进来以后，不肯按照模子里行事那是不行的，所以这一点是我们的一个特殊要求。

    最后关于人才培养的问题，联想在培养人的时候，要求德才兼备。这个德特别强调的就是要如何看待企业利益的问题。我们提出一个 “三心”，即一般的员工要有责任心，人没有责任心什么事情也做不成，将来诸位去当经理了，你们下边任何一个人，最起码他得负责任，不负责任他说的话不算，事情就没法做了。二、高一层的人，也就是到了中层，员工就应该有上进心，就是他得为了而努力。到了最高层次的时候，仅有上进心是不够的，这时应该有事业心，你要为了一个事业，为了这个而奋斗，这个时候人才能有更大的牺牲的精神，才能够舍得出牺牲。“才”方面我们特别提出要善于总结和学习，因为不管你是做哪项工作的，它都有自己的边界条件，所以你做成以后，失败也好，成功也好，自身要善于总结和善于归纳，到底这个仗是怎么打赢的。凡是做到这样的人，他就有可能晋升，光能把事情做好的人，那是不够的，所以联想强调要能干会说。说本身不是光是口头表达，而是善于归纳，这样的人就会得到重用，其实一流的人才，就是一个善于总结的人。

    好，我最后对于做一个好的总裁要做到什么样呢这个问题进行一下总结。总裁得明白自己的企业里的事是个什么事，比如象我讲到的，比如说象管理三要素，这个事情用一分钟你怎么表达，用三天三夜说怎么说，要有把厚书读薄了的方法是什么，这个你要明白，这是第一点。第二、总裁要明白，什么样的人能做什么样的事，在你这本书里面哪个人在哪个环节上，他应该出现在什么位置上，他具有什么样的特点，这个你要清楚。第三、你手里边的人是个什么状况，你手里边的人和你想要的状况肯定不一样，这个你必须得明白公司内的关键人员的特性。第四、你用什么样的方法来使用自己手里的人，或者去发现更好的人才。把这几点做好了，总裁就当好了，我想怎么当个好总裁大概就归纳这么几点。

    说完了，耽误大家很多时间，谢谢！