　　创新是結果，并不是缘故。原因是什么呢？缘故很有可能就是你所在的领域到一个关键环节，也可能是优秀人才在公司文化里可以将自身的想像力显现出来，也可能是企业的领导人员，比如iPhone的史蒂夫乔布斯，由上而下为主导的，可以将科学研究、造型艺术与个人经历融合起來，他本人对那时候的测算有特有的观点和核心理念。

　　创新来源于是各种各样的，为创新而创新，比如许多我国搞产业链方案，实际上大部分非常少有取得成功的，由于太急于求成了，太为创新而创新。真真正正的创新是一套适合的系统软件，历经很多年的勤奋，随后在一个特殊的情况下，融合一个特殊的领域，忽然就暴发出来。

　　我做了三点：第一点是尽量的掌握领域。比如见顾客、合作方，与朋友们沟通交流，针对领域有专一性、架构性的掌握，那样在方向不容易有很大的转变。

　　第二点是营造氛围。在易宝，比较宽松、对外开放、信赖的自然环境，让大伙儿能够去试着，只需并不是犯有心的、低等的、过度运用的不正确，都能够了解，这就是创新的成本。

　　第三点是创新取得成功去鼓励。有一些內部自主创业单独方式更强，就设立公司，比如大家创立了大数据征信企业、易宝、天创等，餐饮软件企业叫五味，付款加营销推广，拉多宝等。

　　怎么会僵化？业务流程的负责人观念僵化是最重要的缘故。换句话说责任人对业务流程早已不特别敏感，尤其是在我国，创办人、关键管理层假如不会再有激情，不会再触碰顾客和充分了解市场发展趋势的情况下，这一组织一定会僵化。

　　一：假如一家公司做到一定经营规模，能够考虑到资产方面的事儿，它的关键管理人员沒有热情、对将来沒有想像力，这个时候根据资产引进此外一家更有想像力的企业，它能产生一些将来、具备判断能力的物品，俩家合起來这也是一种方法。

　　二：组织里一分为二，将相对性年青、具备艺术创意的精英团队单独，让僵化的一部分渐渐地僵化，可是老樹会发嫩芽，嫩芽很有可能会搞好，但假如二者放到一起很有可能会死了。这类作法在一定经营规模状况下是合理的，如同大自然的生态体系，是有市场竞争的，由于假如仅有合作沒有市场竞争得话，这一组织缺乏张力。

　　第一个原动力是来自组织的关键人物、生命角色，他有一定的远见卓识，有一定的想像力，或是是某类方式的情结，他定了一个方位，和一种长久的企业愿景，这是一个组织的关键遗传基因。

　　第二个原动力来自组织的文化艺术和规章制度的张力，你生产制造的张力，不是那个整齐划一的，像部队那样的，部队难以创新的，特别是在在网络时代不可以像部队那样，你一定是有张力的。张力是什么呢？张力一方面它激励对外开放的、随意的、信赖的，但此外一方面，做为公司，它也是落地式于它的检验标准。

　　因此既需看将来，又要立足于如今，既要信赖，又要管理方法好道德底线，既要扩张它的系，又要选准到一个点，把它做扎扎实实，因此有张力的文化艺术，再再加上一个有生命的或是是高瞻远瞩、有将来企业愿景的遗传基因，这类状况下，我认为创新当然就出来回到搜狐网，点击查看

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