卢涵：有线怎样提高组织智商

卢涵：大家辛苦了。接下来时间我争取把这个时间预热化一点。组织智商这个概念我是五六年以前看到，这几年我一直在思考这个问题，我觉得我们今天谈三网融合以来，我们大家都比较恐慌，有危机感。结症在于我们几位老总讲的，所有的广电的优势，我们可以归纳为广电都是比较突出，我们没有任何的核心优势。比较优势是不可持续的，核心优势是可持续的。这就是为什么他们感到危机的原因。长期以来，我们都在维持我们的比较优势。我们全国的女主播都去傍大款了，原因就是他们知道自己的只有比较优势。今天我想大家都谈了政策、技术、业务的，我把自己的战略方面的想法做的报告。

前几天看到这篇文章《怀念五十年代上海的纺织女工》，很有感触。我们收到有线的比较优势，电信基本是一个可持续性的优势，成功地把行政、自然垄断升级为市场垄断的地位。最近听说大家谈到网络宽带出口说不公平，这个是电信网形成了一个硕果累累的优势。这个能力的区别。我们要分开来考虑了。组织智商这个概念是不需要讨论的，实际上就是我们公司够不够聪明。我们可以举很多例子，共军跟国军比起来就是因为没有组织智商，中国的足球队的组织智商是最低的，沃尔玛的成功也是组织智商。江苏卫视是我看到的过去六七年管理基础做得最好的，今天是湖南卫视。这个是比较优势，跟别人差距很大的话，会升级为核心优势，差距不大的话，就比较危险。两年半以前江苏卫视的来我们这里，我说你们会超过湖南卫视。当时下定论是基于他们的管理。

核心能力的表现是三资源整合、综合服务、资源运营能力。组织智商是企业聪明的决策，是经营的共享。广电的有线网的毛病在哪里？首先是我们对整合的理解不全面。整个整合是五项整合的。第一个是资产财务整合，第二是组织整合，第三是技术业务整合，第四是人力资源整合，第五是文化整合。所以大家记住：经营好的企业盈利、管理好的企业健康、文化好的企业快乐。这个是我们的组织聪明不聪明，有没有存在愚昧。

我们很多的公司做了很多的资产整合，他们基本上存在不太会用顾问。他们很多的毛病渗透率超过50%，有时候我们观察到我们做资源整合的过程中，我们的领导滔滔不绝的讲话，顾问却不讲话。这个状态是非常可惜的。另外就是我们的甲方给乙方施加了很大的压力。所以我们的广电从现在开始资源整合的所有的内容第一需要用顾问，第二需要把顾问用好。我们顾问可以分几类：管理顾问、财务顾问、培训顾问。也就是内科医生、外科医生、保健医生。在某种意义说，行业的高度决定于顾问人员的高度。我们要把咨询力量用好。

第二就是我们李总讲的，不知公司为何物。我觉得我们广电的20万员工里面，很多对企业的了解都是管中窥豹。在保护期内我们基本上会形成单位公司化、管理行政化、运营机关化的阶段。这个是考虑我们的竞争能力。我建议几个事情要做，第一我们广电的中高级管理人员要认真学习《公司法》、《企业国有资产法》。第二是认真眼界《给领导干部看的财务知识》《给广电干部看的管理常识》，要认真观看纪录片《公司的力量》《华尔街》。我们的同时对公司的治理，企业的源头都不了解。徐乐将（音）对公司的理解是自己的实践，他是国资委第一批法人治理的单位，我们要了解他的观点以后，公司才能起步。国企里面有说法，董事长和总经理是冬天的两只刺猬。有时候董事长会变成总经理，总经理会变成常务副总经理，甚至变成副总经理。大家都不愿意做决策，广电行业的特点到了现代企业制度的时候非常不适应的。法人治理是来自于西方人，来自于西方的庙宇，积累了很多的财宝。但中国的庙宇没有，他们没有法人制度。这是非常根本的源头。

有觉得我们很多的董事，不好意思问问题。变成了形式主义，第一公司怎么赚钱。2、客户付清欠款了吗？3、未来几年，问题会真正威胁公司的运营乃至生存？4、与竞争对手相比，我们做得怎么样？5、如果明天CEO出了车祸，谁能管理这家公司？

我刚才提到没有防微杜渐，就是没有战略眼光。我们的恐惧干来自于我们时间上来不及了。对职能部门一知半解。很多人对市场部和销售部的区别不知道。到了90年代中期的时候，电信的业务多元化，开始重视了。被迫去认识，了解到了市场和销售的区别。广电到现在都不了解，差了15年。广电之后要做的事情是要建立一个培训学院。用培训来形成共同的语言，形成组织合力。用科学的体系来确保方向和政策。

对竞争型企业所需要的岗位是一知半解的。我们的总工跟运营商是不一样的。第二是财务总监，广电系统叫财务总监的很多是大财务科长，他们离财务总监的职责相差非常远。到了现代企业制度建立的时候，有时候要用形势来迫使内容的改变。所以在企业里面我们千万要记住，对国家社会的进步，技术是第一生产力。企业是在技术要素必须和其他生产要素的组合。为什么我提到大家不了解公司？这就是原因。再有一个是不会开会，我们广电是先大小各个部门开会，小领导开会，大领导讲话，然后就结束了。我们的药方是：联想开会法，必须围绕三个要点，第一要把月度亮点讲清楚，第二要把存在问题讲一下，第三要寻求解决。所以光定能不能把这些基本管理部门搭配起来，这是一个基本的。还有一个是不会决策。好的电视台，台长都是利用自己的权利让流程没有权利。决策必须有几种人参加，真正的公司必须分权。大公司也是要这样的。战略讲得好，都是有支持力，不懂战术的都使不出来的。为什么我们的军事指挥官在开战前都需要了解前沿阵地。国有企业特别大的问题是责、权、利的关系，它的背后是责、权、利的安排不全面。我建议大家要开一些管理会议，大家至少要做三个规定动作。从“头”做起，需要有一个“空杯理论”，把杯子空起来装一些新东西。现在就是把云共当成供应商，我们要做很多事情超越电信，才能有竞争力。第二件事情就是做好战略规划。今天大家交流的时候，我们做五年规划的时候，要不停的滚动。我们如果经过四、五次的滚动，我们不会比电信差到哪里去。第三件事是要抓好企业文化建设。必须要让我们的员工有一个专业化、职业化。

思维方式是鱼。茅于轼老先生说“市场经济就是要赚钱，通过赚钱为人民服务。每个人在追求利润。市场经济是这样一种制度，当每个人都为赚钱努力时，他不知不觉地就为人民服务了市场经济之所以能够实心才的创造原就在于此。想赚钱，就得为人民服务，在赚钱的同时人民得到了服务。

我提倡“三施”：财布施、法布施、无畏布施。要捐钱、财务、帮助他人，捐印经验，为别人解说，要帮助他们，不害怕布施。